Die #BeraterBeraterin

BCG in Gaza: Ein Weckruf für die Krisenstrategie aller Beratungen

14. Juli 2025

Foto von Mohammed Ibrahim auf Unsplash

BCG und Gaza: Das ist ein Realitätscheck für die Beratungsbranche

Krisen gelten oft als Probleme anderer. Doch sie treffen auch die stärksten Organisationen. Ich selbst liebe Krisen. Nicht, weil ich ein Adrenalin-Junkie bin. Sie zeigen, worauf es wirklich ankommt: Strategie, Leadership, Kommunikation.

Mein erster „Fall“ als PR-Beraterin war 1995 die Barings Bank nach Nick Leesons Milliardenverlust. Ein Image-GAU ohnegleichen. Danach folgten der Brent-Spar-Konflikt zwischen Greenpeace und Shell, Metallspäne in niederländischen Schokoladenstreuseln, platzende Autoreifen, und schließlich 9/11.

Als um 8:46 Uhr Ortszeit der erste Tower fiel, saß ich mit einem US-CEO auf der IAA. Wir sagten alle Termine ab und verbrachten den Tag erstarrt vor den Monitoren eines Übertragungswagens – die bis dahin kursentscheidenden Interviews vollkommen nebensächlich.

Es folgten Lehman 2007 und die Finanzkrise 2008/09, die auch meinen damaligen Arbeitgeber Strategy& forderte. Diverse Merger und De-Merger, bei denen uns das „Manager Magazin“ im Nacken saß.

Und heute? Leben wir in einer Polykrise.

Am Ende sind Krisen vor allem eines: der ultimative Lackmustest für Strategie, Leadership und Kommunikation. Beratung ohne Krisenkompetenz ist wie Strategie ohne Umsetzung – theoretisch elegant, aber praktisch wirkungslos.

Komplexe Mandate, komplexe Kommunikation: Der Gaza-Case als Beispiel für Crisis Preparedness

Ein Bericht der Financial Times letzte Woche hat die Branche aufgeschreckt: „BCG modelled plan to ‘relocate’ Palestinians from Gaza“. Danach beteiligte sich BCG an einem israelischen Projekt mit Szenarien zur Zukunft Gazas. Darunter der Bau einer Tourismuszone – die sogenannte „Gaza Riviera“ – sowie Pläne zur Umsiedlung von Palästinensern in Nachbarländer.

Auch das Handelsblatt griff den Fall in „BCG stoppt Engagement in Gaza und prüft Fehlverhalten“. Dort ordnete ich den Fall u.a. als Folge klassischer Wachstumsschmerzen ein. Wenn die Marktdurchdringung in etablierten Branchen stagniere, suchten Beratungen neue Geschäftsfelder – eben auch in geopolitisch riskanten Märkten mit hoher politischer und wirtschaftlicher Komplexität.

Worum es mir weder im Handelsblatt noch in dieser #BeraterBeraterin-Kolumne geht, sind Schuldzuweisungen.

Es geht um Verantwortung im Umgang mit Reputationsrisiken. Selbst BCG-CEO Christoph Schweizer bezeichnet das Gaza-Projekt inzwischen als „reputationally very damaging“ und die Rolle des eigenen Hauses als „profoundly disappointing“.

Eines ist sicher: Jede Beratungsgesellschaft – ob groß oder klein – kann morgen in einer Reputationskrise stehen.

Hier meine sechs Tipps, wie Sie dann handlungsfähig bleiben.

1. Proaktive Kommunikation: Die Kraft klarer Einordnung

Die erste Reaktion in einer Krise ist oft Schweigen. Aus Angst, durch vorschnelle Aussagen den Schaden für das eigene Business noch zu vergrößern. Doch Schweigen schafft ein Vakuum. Das füllen andere gnadenlos mit eigenen Narrativen.

Die Folge: Vertrauensverlust bei Mandanten, Imageschäden und drohende Umsatzeinbrüche.

Hier hilft Strategic Issue Mapping – eine strukturierte Analyse der eigenen Rolle und Verantwortung. Es zwingt dazu, die Faktenlage klar zu ordnen und kommunizierbar zu machen:

• Was genau umfasste der Projektauftrag?
• Welche Stakeholder waren involviert?
• Welche Empfehlungen wurden tatsächlich ausgesprochen und umgesetzt?
• Wo lagen die Grenzen des Mandats?

So entsteht Kommunikation, die weder verharmlost noch dramatisiert. Denn in komplexen geopolitischen Situationen greift weder ein „Wir haben lediglich die verschiedenen Szenarien simuliert“ noch ein „Wir haben auf Klientenwunsch die Transformation forciert“.

Proaktive Kommunikation bedeutet für jede Beratung – ob globaler Player oder spezialisierte Boutique –, Verantwortung sichtbar zu machen.

2. Leadership First: Warum in der Krise Ownership immer zuerst von oben kommen muss

Sicher lässt sich Krisenkommunikation delegieren. Externe Berater wie ich lieben solche Aufträge.
Doch wir sind erst der zweite Schritt. Der erste bleibt: Ownership von der obersten Führungsebene.

Das bedeutet:

• Persönliche Statements des CEO oder Managing Partner
• Klare Übernahme von Verantwortung für Rolle, Prozesse und Governance
• Aufzeigen, welche Konsequenzen gezogen werden, um ähnliche Situationen künftig zu vermeiden.

Dies wirkt nicht nur nach außen, sondern auch nach innen. Es gibt Orientierung und verhindert Flurfunk wie Spekulationen.

Ebenso essenziell ist die enge Zusammenarbeit mit dem eigenen Kommunikationsteam.

Full Disclosure ist nicht verhandelbar. Es gibt nichts Schlimmeres für Pressesprecher, als nur Teilwahrheiten zu erfahren – und dann von Dritten wie exzellent verdrahteten Journalisten, den Rest der Wahrheit zu hören. Vertrauen bricht so schneller, als jede Reputationskampagne es je reparieren könnte.

Leadership ist keine Option in der Krise – sie ist Ihre Lizenz, CEO zu bleiben. Wer Verantwortung delegiert, delegiert Vertrauen gleich mit.

3. Über Compliance hinaus: Wie ethische Governance Beratungen zukunftsfest macht

Geopolitische Herausforderungen, ESG-Risiken, Menschenrechtsaspekte – Beratung ist mehr als Strategie und Excel. Jeder theoretisch kritische Case sollte auch unter ethischen Gesichtspunkten geprüft werden.

Ein unabhängiges Ethics Review Board, besetzt mit internen und externen Experten, kann Projekte frühzeitig bewerten und red flags identifizieren. Zudem sollten Beratungen die UN Guiding Principles on Business and Human Rights (UNGPs) nicht nur als Compliance-Dokument betrachten, sondern als strategischen Kompass.

Human Rights Due Diligence gehört zum Standard jeder verantwortungsbewussten Beratung – nicht erst, wenn Journalisten kritische Fragen stellen.

4. Externe Audits: Prüfstein glaubwürdiger Governance

In besonders kritischen Fällen reichen interne Prüfungen nicht aus. Externe Audits durch unabhängige Anwaltskanzleien oder Menschenrechtsexperten schaffen Trust bei Stakeholdern, Investoren und in der Öffentlichkeit.

Sie signalisieren:

• Wir nehmen die Vorwürfe ernst.
• Wir haben nichts zu verbergen.
• Wir wollen lernen und uns verbessern.

Auch BCG geht nun diesen Weg der unabhängigen Aufklärung. Nach Informationen des Handelsblatts hat die Beratung die international renommierte Kanzlei Wilmer Hale mandatiert, eine der Top-Adressen für forensische Untersuchungen.

Externe Audits sind nie Zeichen von Schwäche, sondern von Souveränität und Verantwortungsbewusstsein.

5. Emotion schlägt Ratio: Kommunikationspsychologie in der Krise

In Krisen zählt selten die reine Ratio. Moralische Empörung, emotionale Verletzungen und kognitive Dissonanzen dominieren die Wahrnehmung. Wer nur mit kühler Logik kommuniziert, verfehlt sein Gegenüber.

Empathie wird zum Dreh- und Angelpunkt. Stakeholder wollen nicht nur Fakten hören, sondern spüren, dass die Betroffenen gesehen werden. Dass ihre Perspektive zählt. Dass ethische Prinzipien nicht bloß auf Folien stehen, sondern gelebt werden.

Ein nüchternes „Wir haben lediglich den Auftrag ausgeführt“ wirkt in solchen Situationen schnell arrogant und defizitär – gerade in hochpolitisierten Kontexten.

Wer die Wortwahl des BCG-CEOs im Financial Times-Interview analysiert, erkennt sorgfältige Vorbereitung: Verben und Adjektive sind bewusst emotionaler, als es die Branche gewohnt ist. Sie vermitteln Betroffenheit, Offenheit und klare Verantwortung.

6. Beyond the Crisis: Reputationsarbeit als strategisches Asset

Krisenkommunikation ist kein PR-Stunt. Und kein Spin-Doctoring, bei dem die eine Leiche im Keller gegen eine andere getauscht wird. Solche Deals an den Bars von ‚Mutter Ernst‘ in Frankfurt – einst legendärer Treffpunkt der Banken- und Beraterszene – oder ihren Pendants in Düsseldorf und Hamburg mögen früher funktioniert haben.

Heute geht es nicht mehr um kurzfristige Ruhe. Es geht darum, die Beratung nach einem Krisenfall neu zu positionieren und Reputation als langfristiges Asset zu entwickeln.

Dazu gehört:

• Ein substanzieller Kurswechsel bei Projekt-Scoping und Mandatsannahme
• Die stärkere Integration von Compliance- und ESG-Risikoanalysen in die Angebotserstellung
• Ein klares, überprüfbares Commitment zu ethischer Due Diligence und menschenrechtlicher Verantwortung – mit konkreten Guidelines, nicht nur PR-Statements.

Beratungen, die Reputationsarbeit als strategisches Investment verstehen, schaffen nachhaltiges Vertrauen – und positionieren sich als „trusted advisor“ im Sinne David Maisters.

Warren Buffett irrt nie: „It takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it.“

Ob Korruptionsvorwürfe, Mandate in Autokratien, Datenlecks oder #Me-Too-Fälle – jede Beratung ist nur so stark wie ihr Krisensystem. Preparedness ist kein Nice-to-have. Sie ist Teil der Lizenz zum Beraten. Wer glaubt, Reputation ließe sich erst in der Krise schützen, unterschätzt die Dynamik öffentlicher Wahrnehmung.

Deshalb braucht es mehr als Purpose-Statements im Geschäftsbericht oder Ethics-Policies auf der Website. Im entscheidenden Moment zählen:

• Ownership, bevor Medien oder Stakeholder sie einfordern
• Transparenz, selbst wenn sie unbequem ist
• Empathie, weil Zahlen ohne Menschlichkeit nicht tragen
• systematische Vorbereitung, lange bevor Schlagzeilen drohen.

Krisenkommunikation ist kein Zufallsprodukt. Sie ist Strategie, Handwerk und Haltung. Am Ende überleben jene, die im Sturm Klarheit und Verantwortung zeigen – während andere massive Reputations- und Umsatzverluste erleiden.

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