Die #BeraterBeraterin

German Mut statt German Angst: Warum 2026 das Jahr der Zumutung wird

18. November 2025

„Mind your mindset“ – so lautete meine Kolumne im Oktober 2023.

Meine These damals: Deutschland braucht eine neue Zukunftserzählung.
Rückblickend beschreibt kaum etwas präziser, worum es 2026 tatsächlich geht.

Weniger „Ja, aber…“, mehr „Warum nicht?“
Weniger „Das wird nie was!“, mehr „Was brauchen wir, damit es klappt?“
Weniger „Ohne mich.“ Mehr „Ich bin dabei.“

Diese Haltung prägte die McKinsey-Studie „Wachstumswende – Alle für Aufstieg und Aufstieg für alle“ im September 2024.
Kurz darauf legten McKinsey, BCG und Roland Berger mit der „Agenda 2035“ einen gemeinsamen „Zukunftsplan“ für Deutschland vor.

Mehr dazu hier: https://www.handelsblatt.com/politik/deutschland/zum-download-der-zukunftsplan/30027984.html

So klar die Konzepte waren: Der notwendige Turnaround bleibt weiter aus.

Deutschlands Engpass ist nicht nur wirtschaftlich wie technologisch. Er liegt im Denken. „German Angst“ wirkt wie eine mentale Sedimentschicht – zäh, schwer zu durchbrechen, aber nicht unveränderbar. Was fehlt, ist „German Mut“ als Erfolgsfaktor.

Genau deshalb wirkte die „Agenda 2035“ wie echte Zukunftsenergie

Ein tektonischer Perspektivwechsel hin zu einem Möglichkeitsnarrativ – ein Impuls für ein Land, das sich zu lange im Problem-Modus eingerichtet hat. 2026 entscheidet, ob daraus tatsächliche Transformation entsteht oder als intellektueller Hochglanzmoment folgenlos bleibt.

Consultants als Mutmacher: Vom Problemlöser zum Möglichkeitsarchitekten

Hier wandelt sich die Beraterrolle grundlegend: Gefragt sind nicht nur Problemlöser und Strukturierer. Benötigt sind Mutmacher, die in einem überkomplexen Umfeld klare Orientierung schaffen.

Spricht man aktuell mit C-Level-Entscheidern – egal ob DAX oder Mittelstand – zeigt sich: Erkenntnisdefizite sind selten. Das Gros weiß sehr genau, wo ihre Organisationen stark sind und wo nicht. Es fehlt selten an Information; es fehlt an den Hebeln für die erfolgreiche Implementierung. Der Druck der Polykrise triggert Überforderung: zu viele Risiken, zu viele Szenarien, zu viele offene Flanken.

In dieser Lage ermüden langatmige Whitepaper oder Studien eher, als dass sie Momentum erzeugen

Gefragt sind Beratungen, die nicht nur beschreiben, „was ist“, sondern Gestaltungsräume öffnen: „Was lässt sich in zwölf Monaten erreichen, wenn wir jetzt beginnen? Welche Entscheidungen reduzieren Komplexität, statt sie zu erhöhen? Wo lohnt sich das Wagnis?“
Beratung, die 2026 stärker relevant sein will, vermittelt fundierten Möglichkeitsmut. Nicht „Alles wird gut“, sondern „Hier lohnt sich das Risiko, hier nicht.“

Professionelle Zumutung: Der blinde Fleck einer Branche

Damit rückt eine Dimension in den Vordergrund, die in der Branche erstaunlich unterentwickelt ist: professionelle Zumutung. Ein bemerkenswertes Paradox. Berater sind exzellent darin, Komplexität zu reduzieren, Märkte zu erklären und Organisationen durch Unsicherheit zu führen. Doch oft dominiert höfliche Zurückhaltung – eine reflexhafte Glättung genau dort, wo Klartext am notwendigsten wäre.

Professionelle Zumutung ist weder „Alpha-Male“-Gestus noch Konfrontation um der Konfrontation willen. Professionelle Zumutung beginnt mit Respekt. Sie anerkennt die Leistung des Managements und konfrontiert zugleich mit den blinden Flecken, die nur von außen sichtbar sind. Wertvoll wird Beratung, wenn sie Gespräche dorthin lenkt, wo es unbequem – und trotzdem produktiv – ist.

Momente, in denen wenige Sätze den Raum verändern

Präzise Beobachtungen, die nicht elegant an den Rändern entlangargumentieren, sondern den wunden Punkt eines notwendigen Turnarounds trifft – den alle kennen, aber keiner auszusprechen wagt. Solche Sätze entstehen nur, wenn Berater bereit sind, etwas aufs Spiel zu setzen: Gefallen, Harmonie, die eigene Beliebtheit beim Klienten mit dem Ticket zur erneuten Mandatierung.

Viele Führungskräfte erwarten diese Form produktiver Reibung inzwischen explizit. Sie wissen: Ein „Weiter-so“ wird teuer. Was sie nicht brauchen, sind weitere Folien. Sie suchen Wirksamkeit. Diese Zukunftssicherheit verlangt ein Gegenüber, das ihnen etwas zumutet: eine ungewohnte Perspektive, eine zugespitzte Analyse, Fragen, die die Komfortzone markieren – und dann bewusst überschreiten.

Kurzum: Beratung wird zu einer Disziplin, die Reibung nicht fürchtet, sondern nutzt. Denn Reibung ist kein Risiko. Reibung ist ein Erkenntnisinstrument.

KI als Katalysator: Warum Senior-IQ wichtiger wird als je zuvor

Parallel dazu verändert die Entwicklung generativer KI die innere Mechanik der Beratungsbranche. In vielen Häusern wurden große Trainingsprogramme aufgesetzt. Gleichzeitig wurden Juniorstellen reduziert oder neu zugeschnitten. Standardaufgaben – von Recherche und ersten Auswertungen über Dokumentation bis hin zu Folienskizzen – übernimmt zunehmend die KI.

Was zunächst wie Verlust wirkt, ist strategisch eine große Chance. Wenn KI die Basisanalyse liefert, verschiebt sich der eigentliche Wertbeitrag an die Spitze der Pyramide. Entscheidend ist nicht länger, welches Team sich nachts am schnellsten durch Faktenberge arbeitet, sondern wer diese Informationen am klügsten deutet. Nicht Fleiß ist der Engpass, sondern die Qualität der substanziellen Empfehlungen.

In diesem Umfeld gewinnt der „Senior-IQ“ eine neue Bedeutung

Gemeint ist weniger abstrakte Intelligenz als vielmehr die Fähigkeit, in volatilen Situationen zu priorisieren, Ambivalenzen auszuhalten und trotzdem eine klare Empfehlung zu formulieren.
KI nimmt der Branche nicht die Arbeit ab. Sie nimmt ihr die Ausflüchte.

Wer Verantwortung für eine pointierte Perspektive übernimmt, gewinnt an Einfluss. Wer sich hinter Datenbergen versteckt, verliert. Genau deshalb wird professionelle Zumutung zur Schlüsselkompetenz im KI-Zeitalter. Die Maschine liefert das „Was“. Die Beratung muss das „Was heißt das jetzt wirklich für Sie?“ liefern.

Kommunikation zwischen Profilierung und Vertrauensbruch

Auch Kommunikatoren stehen vor Anforderungen – besonders in Unternehmen mit US-amerikanischen Muttergesellschaften, in denen Tonalität und Risikobereitschaft traditionell anders austariert sind. Das zeigte sich jüngst im Handelsblatt-Interview mit BCG-Chef Christoph Schweizer „Es gibt genau ein Mega-Thema – damit beschäftigt sich jeder CEO“. Sein ausgesprochen positiver Blick auf die wirtschaftspolitische Kompetenz Donald Trumps und die transatlantischen Beziehungen waren so optimistisch, dass das Handelsblatt nachfragen musste, ob sein Blick nicht naiv sei.

Hier ist sichtbar: Der Grat zwischen pointierter Positionierung und öffentlicher Irritation ist schmal. Haltung zu zeigen bleibt wichtig; sie kommunikativ klug zu kalibrieren allerdings anspruchsvoller denn je.

Gleichzeitig wächst die Bedeutung strategischer Narrative

Allerdings nicht um ihrer selbst willen. Was Lars Klingbeil als „Krieg der Narrative“ bezeichnet, ist auch im Unternehmenskontext eine reale Gefahr. Christina Bösenberg von Capgemini hat das am Wochenende auf LinkedIn skizziert: Begriffe wie „Investitionsoffensive“ oder politisch aufgeladene Milliardenversprechen verlieren ihre Kraft, wenn sie sich als semantische Attrappen entpuppen. Was bleibt, ist Vertrauensverlust. Den aber kann sich weder Politik noch Wirtschaft noch Beratung leisten.

Damit rückt ein dritter Aspekt in den Fokus: Mut zeigt sich nicht nur im Boardroom, sondern auch in der Kommunikation. 2026 gilt für PR- ebenso wie für Marketingteams: Sie werden zu aktiven Mitgestaltern des Möglichkeitsraums. Sie verdichten Komplexität zu Klarheit, vermeiden gefährliche Doomsday-Rhetorik und schützen zugleich die Glaubwürdigkeit ihrer Organisation.

2026 als Haltungsjahr: Von der Analyse zur Verantwortung

Fasst man die Entwicklungen zusammen – den mentalen Engpass der „German Angst“, die ungehobenen Potenziale der „Agenda 2035“, die wachsenden Nöte vieler Unternehmen und die KI-bedingte Verschiebung im Beratungsmodell – ergibt sich ein eindeutiges Bild:

2026 wird kein weiteres Analysejahr. Es wird ein Jahr der Haltung.

Es zwingt zur Priorisierung – weil die ökonomische Realität kein weiteres, verlorenes Jahr zulässt. Hohe Energiekosten, regulatorische Last, geopolitischer Druck und technologische Beschleunigung erklären, warum „German Mut“ in vielen Unternehmen kein allein kulturelles Defizit ist, sondern eine rational begründete Knappheit.

Vielleicht braucht es deshalb ein ungewöhnliches KPI: das „Mut-Delta“ – die Differenz zwischen dem Handlungsspielraum, den Unternehmen faktisch haben, und dem Mut, den sie sich unter diesen Bedingungen zutrauen. Dieses Delta entscheidet, ob aus theoretischen Strategien echte Wirkung entsteht.

Relevantes Consulting 2026 erkennt dieses Mut-Delta – und schließt es

Es schafft echte Entscheidungsräume und zeigt mit „skin in the game“, wo die Komfortzone endet und Fortschritt beginnt. Professionelle Zumutung ist dabei ein Angebot auf Augenhöhe: „Wir sagen Ihnen, was Sie für Ihre erfolgreiche Transformation brauchen. Und wir bleiben an Ihrer Seite – no matter what.“

Wenn „German Mut“ mehr sein soll als Pathos an dunklen Herbsttagen, braucht es genau dieses Selbstverständnis: verantwortliche Reibung. 2026 bietet die Chance, Beratung neu zu definieren – als Partner, der möglich macht, wovon so viele sprechen: eine substanzielle Wachstumswende.

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