Die 5 wichtigsten Trends 2020 rund um CEO Reputation

3. Februar 2020

Der (Ex)-CEO von Renault-Nissan-Mitsubishi – Carlos Ghosn entzieht sich Netflix-like den japanischen Justizbehörden im Musikkoffer. Nun steht das französisch-japanische Autobündnis offenbar vor dem Bruch. Die Renault-Aktie sackte danach auf ein Sieben-Jahres-Tief ab.

Ein anderer CEO – Markus Braun der Wirecard AG – ficht erbittert seit Monaten mit der renommierten Financial Times um die Deutungshoheit seiner Bilanzen. Wie sehr alle Stakeholder auf Klarheit hoffen, zeigt der Anstieg der Aktie um über 6% an dem Tag, als Ende Oktober 2019 die Beauftragung der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG mit einer unabhängigen Untersuchung kommuniziert wird.

Und ein weiterer CEO – Kasper Rorstedt, Adidas, gerade wieder zum Manager des Jahres gekürt – nutzt sein Image offensiv seit Jahren als Teil seiner Gesamtstrategie. Er kann den Wert seiner Reputation an der Kursentwicklung ablesen. Die Henkel-Aktie verliert 2,2 Mrd. € an dem Tag, als er seinen Weggang im Januar 2016 kommuniziert. Die Adidas-Aktie dagegen legt um bis zu 1,9 Mrd. € zu.

Diese Beispiele – es gibt dutzend Weitere – zeigen:
Unternehmen und ihre CEOs sind engst miteinander verwoben. Daher müssen Vorstandsvorsitzende immer stärker auf ihre Reputation achten.

Denn: Die Reputation des CEOs macht fast die Hälfte (45 Prozent) der Reputation und des Marktwerts (44 Prozent)* des gesamten Unternehmens aus.

Damit ist sie einer der wichtigsten und wettbewerbsrelevantesten Assets – für Global Player ebenso wie für den Mittelstand und Start-ups. Wer dieses außer Acht lässt, hat ein massives Problem.

Sind Sie selbst ein CEO, ein Aufsichtsrat oder ein Kommunikationsverantwortlicher, der sich um Positionierung und Schutz von Vorständen kümmert?
Dann sind die wichtigsten Stützen oder Fallstricke der Reputation für Sie vermutlich interessant.

Meine Thesen zu den fünf wichtigsten Trends 2020 rund um CEO Reputation

  1. Der Kampf um die CEO- und Unternehmensreputation verschärft sich
  2. CEO Aktivismus: Stakeholder erwarten klare Haltung zu gesellschaftspolitischen Themen
  3. Gewinnstreben allein reicht nicht mehr. Ein übergeordneter Sinn – „Purpose“ – ist essentiell
  4. Der Gendermix im Vorstand und Vorstand wird besser – wenn auch zu langsam – und beeinflusst die Reputation
  5. „#Me Too“ sensibilisiert für ethisches Fehlverhalten und beeinflusst immer öfter die CEO-Verweildauer

1. Der Kampf um die CEO- und Unternehmensreputation verschärft sich

Wie nie zuvor stehen CEOs und Unternehmen unter Dauerbeobachtung der Öffentlichkeit und ihrer diversen Stakeholder: Investoren, Kunden, Mitarbeiter. Soziale Medien schaffen ultimative Transparenz. Was auch immer geschieht: Es findet dort sein Echo und hat direkten Einfluss auf die Reputation. Denn jede Information kann binnen weniger Sekunden viral gehen.

Laut „Global Crisis Survey“ von PWC waren sechs von zehn deutschen Unternehmen in den vergangenen fünf Jahren von einer Krise betroffen. Fast 100% gehen davon aus, dass sie zukünftig (erneut) in eine Krise geraten könnten. Allerdings verfügen nur vier von zehn deutschen Firmen über einen Plan zur Krisenbewältigung sowie ein Krisenteam mit festgelegten Verantwortlichkeiten.

Die häufigsten Krisen der vergangenen Jahre waren Unterbrechungen des Betriebs (27%), gefolgt von einem Ausfall der Technologie (25%). Jeder Vierte (23%) benennt ethisches Fehlverhalten als Auslöser der Krise, 21% nennen rechtliche oder regulatorische Vorfälle.

Solche Krisen eskalieren immer häufiger innerhalb kürzester Zeit und schädigen den Ruf eines Unternehmens bzw. seiner Vorstände nachhaltig.

Daher lautet die Frage für Vorstände und Aufsichtsräte nicht mehr ob, sondern wann, wo und wie schnell Situationen entstehen, die die Reputation nachhaltig beschädigen können.

Warren Buffet warnte treffend:

It takes twenty years to build a reputation and five minutes to ruin it. If you think about that, you’ll do things differently.

Trotz dieses Wissen darum sagen 76% der globalen Führungskräfte, deren Unternehmen kürzlich eine Reputationskrise erlebt hat:
Die Krise hätten wir verhindern können!

Es gilt, kontinuierlich an allen Reputationstreibern zu arbeiten, um vorbereitet zu sein. CEOs wie Unternehmen kommen um systematische Früherkennung nicht herum. CEOs sind im Bereich der Krisenkommunikation und -prävention gut darin beraten, ein erprobtes Team an der Seite zu haben, die schon mehr als einmal alle Szenarien durchgespielt haben.

Relevante Fragen für CEOs sind etwa:

  • „Gelingt es Ihnen, Empathie zu zeigen?“
  • „Agieren Sie und Ihr Führungsteam transparent?“
  • „Informieren Sie alle relevanten Stakeholder und die Öffentlichkeit umfassend?“

Oder entsteht der Eindruck, dass etwas vertuscht werden soll?
Denken Sie also besser stets an Warren Buffet!

2. CEO Aktivismus: Stakeholder erwarten klare Haltung zu gesellschaftspolitischen Themen

CEO Aktivismus, noch eher selten vor zehn Jahren, ist heute Mainstream. Für die New York Times ist dieser gar schon the ‚new normal‘.
Immer mehr Top-Entscheider kommentieren über ihr Kerngeschäft hinaus gesellschaftspolitische Themen – vom Klimawandel über Einwanderung bis hin zu LGBTQ-Rechten. So äußerte sich Siemens-Chef Joe Kaeser zu den ausländerfeindlichen Vorfällen in Chemnitz, zur Handelspolitik des US-Präsidenten Donald Trump ebenso wie der ‚Kopftuchmädchen‘-Schmähung von Alice Weidel.

In seinem Brief 2020 an die Vorstände stellt Larry Fink, CEO des weltgrößten Vermögensverwalter Blackrock, Nachhaltigkeit und den Klimawandel ins Zentrum.
Unternehmen und Länder, die sich weder auf die Bedürfnisse ihrer Stakeholder einstellen noch Nachhaltigkeitsrisiken adressieren„, schreibt Fink, „werden mit der Zeit auf wachsende Skepsis der Märkte treffen“.
Die Folge: ‚höhere Kapitalkosten‘. Auch aktivistischer will Blackrock werden. Man sei ‚zunehmend geneigt‘, Vorständen und Aufsichtsräten die Zustimmung zu verweigern, wenn deren Unternehmen beim Thema Nachhaltigkeit keine ausreichenden Fortschritte machten.
Dazu wird er diese Woche beim WEF in Davos sprechen. Eine interessante Mischung bei der gleichzeitigen Anwesenheit von Greta Thunberg und Donald Trump.

Laut „Trust Barometer: Expectations for CEO“ erwarten 64% der Befragten, dass CEOs öffentlich Stellung in wichtigen Streitfragen beziehen. Sie sollen soziale Veränderungen herbeiführen, wenn der Staat diese nicht ausreichend forciert. 56% respektieren einen CEO nicht länger, wenn dieser keine Kante zeigt.
Mehr als die Hälfte der Befragten bewertet die Verantwortung von CEOs heute höher als früher.

Haltung zu zeigen und das soziale Wertversprechen eines Unternehmens wird zum Schlüsselelement für Kundenbindung, Produktloyalität und das Recruiting.
Laut ”CEO Activism in 2017: High Noon in the C-Suite sind über 40% der Millennials loyaler gegenüber einem Arbeitgeber, wo der CEO zu sozialen Problemen Stellung bezieht.

Auf die Reputation wirkt sich das Flagge zeigen in der Regel nicht negativ aus. Im Gegenteil. Laut „CEO RepTrak-Studie“ des Reputation Institute ist es für Unternehmenslenker entscheidend, in der Öffentlichkeit sichtbar zu sein und Stellung zu beziehen. Denn die Dimension „Verantwortung“ – zu der auch das ethische Verhalten und die Sorge um soziale Probleme gehören – macht fast ein Drittel der Gesamt-Reputation des CEO aus.

Leider gibt es kein „Handbuch zur Haltung für CEOs“.
Noch.
Ist es ein einfach und bequem „Anstand“– wie es das Handelsblatt nennt – zu haben?
Nein.
Gibt es Kritik an CEOs mit Kante?
Mit Sicherheit.

Dennoch lohnt es sich. Seien Sie also mutig!

3. Gewinnstreben allein reicht nicht mehr. Purpose ist essentiell.

Vertrauen, Wahrheit und Transparenz waren bislang zentral, wenn Unternehmen ihre Reputationsziele formulierten. Nun kommt ein neues Reputations-Element hinzu:

Corporate Purpose – der Unternehmenszweck.

Seit 2010 ist die Nutzung des Begriffs um über 1.000 % angestiegen. Über 400 Wirtschaftsbücher tragen Purpose auf ihrem Titel.

Diese neue Sinnsuche unterscheidet sich fundamental von Milton Friedman’s Gebot “the social responsibility of business is to increase its profits (1970).
Larry Fink, CEO von Blackrock, trat mit seinem Statement im Annual Letter 2018

to prosper over time, every company must not only deliver financial performance, but also show how it makes a positive contribution to society.”

eine ganze Bewegung los.

Die bemerkenswerteste Aufwertung des Begriffes geschah im August 2019, als 181 CEO-Mitglieder des Business Roundtable (BRT) ein überarbeitetes „Statement on the Purpose of a Corporation“ unterzeichneten.
Der BRT definierte seinen neuen Purpose als stärker „Stakeholder-inclusive“. Nun mehr soll der Fokus nicht mehr auf Aktionären liegen. Auch Investoren, Mitarbeiter, Gemeinden, Lieferanten und Kunden sind einzubeziehen.

Nachhaltigkeit wird als Teil der Unternehmens-DNA vermarktet. Von Q1 bis Q2/2019 gab es einen 100%igen Anstieg der S & P 500-Unternehmen, die in ihren Earnings Calls Faktoren rund um Umwelt, Soziales und Governance erwähnten.
Den TED-Talk „How great leaders inspire action“ von Simon Sinek, Bestseller-Autor und Motivationstrainer, aus dem Jahr 2009 mit dem Aufruf „start with the why“ haben mittlerweile mehr als 51 Millionen Menschen gesehen.

Dennoch haben viele Unternehmen Mühe, ihren Purpose zu finden und diesen nach innen wie außen zu kommunizieren.

Halbherzige, generische Statements wie „das Unternehmen Ihrer Wahl sein“ oder „den Shareholder Value maximieren“ bringen mehr Schaden als Nutzen. Sie verfehlen den Sinn der Sinnfindung, lassen die Kernfragen

  • Warum existieren Sie?“
  • Welchen Wert schaffen Sie für Ihre Kunden?“ und
  • Warum ist nur Ihr Unternehmen in der Lage, dies zu tun?“

offen.

Kein Wunder also, dass sich nur 28% der Mitarbeiter mit dem Unternehmenszweck verbunden fühlen. Eben: „The crisis of purpose“. Nur 39% können den Wert, den sie schaffen, erkennen. Es herrscht ein Sinn-Vakuum. Und wenn nur noch 46% der Mitarbeiter stolz auf ihren Arbeitgeber sind, färbt das auch negativ auf die Reputation ab. Wer innerlich gekündigt hat, engagiert sich nicht als überzeugter Botschafter für die Arbeitgebermarke.

Dabei profitieren purpose-driven Organisationen erheblich: Laut Global Leadership Forecast 2018 von Ernst & Young weisen „purposeful organisations“ um 42% bessere Finanzergebnisse als der Durchschnitt auf.

Vielleicht achten CEOs künftig also mehr auf diese Korrelation „Gewinn durch Sinn“ und leben dieses nicht nur konsequent an der Spitze vor, sondern verkörpern diesen auch.

4. Der Gendermix im Vorstand und Vorstand wird (langsam) besser und beeinflusst die Reputation

Aus einem (an sich) banalen Grund wird der 10. Oktober 2019 für die deutsche Wirtschaft zur Zeitenwende. Als erster deutscher Dax-Player erhält der Technologiekonzern SAP eine (Co-) Vorstandsvorsitzende, die US-Amerikanerin Jennifer Morgan.
Die Aktie schnellte nach Handelsbeginn zeitweise um mehr als 8% in die Höhe.

Ende 2019 riefen das Handelsblatt und das Manager Magazin, die führenden Wirtschaftsmedien in Deutschland, auf ihren Titelseiten „Das Jahr der Frauenaus.

Das öffentliche Bewusstsein für Diversität ist in den vergangenen Jahren gewachsen“, konstatiert Dr. Wiebke Ankersen, Geschäftsführerin der AllBright Stiftung. „Die Frauen, die in Führungspositionen sind, und solche, die aufsteigen möchten, fordern Chancengleichheit selbstbewusster und selbstverständlicher ein als je zuvor.“

Also ja: Deutschlands börsennotierte Unternehmen werden weiblicher. Der Anteil von Frauen in den Topetagen der DAX-, MDAX- und SDAX-Unternehmen ist 2019 um 0,9% gestiegen und liegt jetzt bei 9,2%.
2015 betrug der Frauenanteil gerade einmal 5%.

Konkret waren in den 160 Konzernen zum 1. Januar 2020 insgesamt 64 Frauen in den Vorstandsgremien tätig. Das sind sechs Frauen mehr als noch vor einem Jahr. Die Zahl der Frauen in Vorständen wächst. Das trägt nicht nur zur Gender Equality bei. Das hilft auch der Reputation der Unternehmen.
Aber:

  • Diesen 64 Frauen stehen insgesamt 633 Männern gegenüber.
  • In 66% der Vorstandsgremien sitzt keine einzige Frau.

Auch für die Aufsichtsratsseite gibt es gute wie schlechte Nachrichten.

Einerseits liegt hier die Frauenquote bei 32,3%.
Andererseits nimmt der Anteil von Frauen bei der Neubesetzung von Aufsichtsräten ab und liegt bei aktuell nur mehr 23%. Das ist der niedrigste Wert seit 2010.
Die Dynamik beim Wachstum des Frauenanteils ist 2019 zum Erliegen gekommen. Auch der Einfluss in den DAX-30-Aufsichtsgremien steigt nur langsam. Gemessen in Aufsichtsrats- und Ausschussvorsitzen besteht die ungleiche Machtverteilung zwischen Männern und Frauen weiterhin„, schreibt Jens-Thomas Pietralla, Leiter der Europäischen CEO & Board Praxisgruppe bei der Personalberatung Russell Reynolds Associates.

Positiv ausgedrückt:

Im Bereich der Diversität bzw. Gleichberechtigung liegen für Unternehmen große Reputationschancen. Und nicht nur das, sondern auch höhere Profitabilität; u.a. belegt durch die Studie “Delivering Through Diversity” von McKinsey. Unternehmen, die beim Frauenanteil im Topmanagement (Vorstand plus zwei bis drei Ebenen darunter) besonders gut abschneiden, haben eine 21% größere Wahrscheinlichkeit, überdurchschnittlich erfolgreich zu sein.
Bei deutschen Unternehmen mit einem hohen Anteil weiblicher Führungskräfte im Topmanagement verdoppelt sich die Wahrscheinlichkeit eines überdurchschnittlichen Geschäftserfolgs sogar.

Gemischte Teams sind nicht nur gut für die Innovationskraft (und Fairness), sondern auch die Reputation. Mehr als jeder zweite Vorstand (54%) spricht dem Thema „Diversity & Inclusion“ Relevanz für die Reputation zu.
Vielleicht also ändert sich etwas am tradierten „white, pale, male“!? Idealerweise VOR 2048, wo laut EY zumindest ein Drittel der Vorstandsposten mit Frauen besetzt sein soll.

5. #Me Too sensibilisiert für ethisches Fehlverhalten und beeinflusst immer öfter die CEO-Verweildauer

17,5% der CEOs mussten in 2019 im globalen Schnitt ihren Posten räumen. Das ist der höchste Wert seit Start der CEO Success-Studienserie. Diese konnte ich als EMEA Marketing-Verantwortliche von Booz & Company (heute Strategy&) von 2002 bis 2013 kommunikativ begleiten.

Bemerkenswert ist:
Erstmals mussten weltweit mehr Unternehmenschefs aufgrund ethischer Verfehlungen gehen (39%) als wegen schlechter finanzieller Ergebnisse (35%).

Ethische Verfehlungen von CEOs sind etwa Betrug, Bestechung, Insiderhandel, Umweltkatastrophen, frisierte Lebensläufe und sexuelle Indiskretionen. Der Anstieg solcher Entlassungen spiegelt verschiedene gesellschaftliche und Governance-Trends wider, einschließlich aggressiverer Interventionen durch Regulierungs- und Strafverfolgungsbehörden, zunehmender Druck zur Rechenschaftspflicht in Bezug auf sexuelle Belästigung und sexuelle Übergriffe als Folge der „Me Too“ -Bewegung.
Auch die wachsende Neigung von Aufsichtsräten zur Null-Toleranz-Haltung gegenüber Fehlverhalten von Führungskräften trägt dazu bei.

Natürlich gibt es auch weiterhin ‚klassische‘ Gründe, weshalb CEOs ausscheiden.

Beispiele sind die lange geplante Nachfolge, altersbedingtes Ausscheiden, Fusionen mit anderen Unternehmen sowie Umsatzrückgänge.

Doch #MeToo hat die Sensibilität gegenüber sexueller Gewalt in der Unternehmenswelt verstärkt. Parallel dazu ist das Spektrum ‚ethisch vertretbaren‘ Verhaltens in Unternehmen geschrumpft. So musste Intel-Chef Brian Krzanich im Juni 2019 den Konzern verlassen; im November traf es Steve Easterbrook, CEO von McDonald’s. Beide hatten Beziehungen mit Kolleg*innen. Viele Firmen-Kodizes verbieten derartiges in den USA.

Worin liegt die größte Gefahr für einen Top-Manager, gefeuert zu werden? Nein, nicht mangelnde Leistung oder schlechte Zahlen sind es, die Konzernchefs ins Aus befördern, es ist die Liebe. So spitzte es die FAZ in ihrer Berichterstattung zu.

Und das Thema wird auch in der nächsten Dekade fortbestehen. Die Popularität von TV-Serien und Filmen wie etwa „Bombshell“ (die Geschichte des Sturzes von Roger Ailes, dem Ex-CEO von Fox News) zeigen die Brisanz.

Fazit

„Wer Profit im 21. Jahrhundert machen will, muss durch das Nadelöhr des guten Profils“ ,

sagt der deutsche Medienphilosoph Norbert Bolz.
Damit trifft der den Nagel auf den Kopf. In einem immer transparenteren, emotionaleren und einer situativ (über-) reagierenden Öffentlichkeit kommt der CEO-Reputation eine überragende Bedeutung zu.

Um das Thema kommen CEOs wie Unternehmen nicht herum. Was darauf einzahlt – für das Individuum wie das Unternehmen – sind Aspekte wie Purpose, Haltung, Authentizität und die Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung.

Denn jenseits der monetären Leistung eines Unternehmens leistet die Reputation einen zentralen Beitrag für den Respekt und die Akzeptanz des Unternehmens.

Und ja:
Diese Reputationspflege ist harte Arbeit und hat viel mit dem eigenen Verhalten und der eigenen Kommunikation zu tun. Selbstverständlich kann die Presseabteilung zielgerichtet darin unterstützen, doch die Hauptdynamik geht vom CEO selber aus.

Also packen Sie es an!